‘Arbeitspsychologie’

Die Arbeitspsychologie ist das Teilgebiet der Wirtschaftspsychologie, welches sich mit der psychologischen Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeitstätigkeiten befasst. Die Ingenieurpsychologie als Teilgebiet der Arbeitspsychologie untersucht hierbei insbesondere die Beziehung Mensch-Technik.

Travis Bradberrys Regeln gegen Überlastungsgefühle

Donnerstag, Juni 25th, 2015

Von Travis Bradberry stammen die Regeln, wie es einem gelingen kann, mit einem gesunden Maß an Stress zu leben bzw. permanenten Dauerstress zu vermeiden, und somit die Selbstkontrolle über die eigene Gesundheit wieder zu gewinnen. Obwohl manche diese Regeln recht einfach wirken, liegt das Problem darin, zu wissen welche Regel man in welcher Situation benötigt.

  • Dankbar sein. Sich dankbar an das zu erinnern, was man hat, senkt nachweislich den Spiegel des Stresshormons Cortisol, und eine dankbare Haltung verbessert die Stimmung.
  • Nicht in Was-wenn-Kategorien denken. Negative Erwartungen, die mit angstvollem „Was wäre, wenn …“ gedacht werden, schaden, denn sich über mögliche schlimme Ereignisse den Kopf zu zerbrechen bringt mental nur Dauerstress.
  • Positive Gedanken stärken. Wenn Ertrinken in negativen Gedanken sich anbahnt, dann sollte dem Gehirn Hilfe zum Stressabbau gegeben werden, indem man sich an Positives erinnert oder die Gedanken auf angenehme Erlebnisse lenkt.
  • Verbindungen kappen. Der Zusammenhang von 24/7-Erreichbarkeit und Dauerstress ist evident, d.h., man sollte sich selbst und die KollegInnen daran gewöhnen, dass man gewisse Zeiten einfach offline ist.
  • Aufputscher minimieren. Noch mehr Kaffee oder noch mehr Energy-Drinks ist falsch, denn das verhindert, dass sich die Ausschüttung der Stresshormone reduziert. Übrigens: manche empfehlen statt Kaffee Guarana, denn es verringert die Müdigkeit und bewirkt in Maßen genommen eine vorübergehende Verbesserung der Konzentrations- und Leistungsfähigkeit.
  • Disziplin beim Schlafen. Diszipliniert für ausreichend Schlaf zu sorgen ist eine ganz zentrale Regel im Konzert mit den vorangegangenen. Siehe dazu Wie kann man gut schlafen?
  • Negative Selbstgespräche stoppen. Mit sich selbst die immer gleichen Negativspiralen zu verhandeln hält im Stress-Gefängnis. Um diese Spirale zu durchbrechen sollte man einmal niederschreiben, was belastet und dann bewusst diese Gedanken stoppen.
  • Perspektive wechseln. Zeit für konsequenten Perspektivenwechsel, etwa indem man einmal alle Missstände schriftlich festhält, dann die eigene Position dazu überdenkt und all den Stressoren ihren angemessenen Platz gibt, denn das macht sie kleiner und schafft Platz für neue Sichtweisen.
  • Atmen ist einfach und manchmal der schnellste und wirkungsvollste Weg: Jeweils beim Ein- und Ausatmen bis zwanzig zählen. Ein Beispiel für eine Atemmeditation.
  • Unterstützung annehmen. Alles allein zu machen mag zwar mag das Gefühl von Stärke vermitteln, doch manchmal auch Schwäche zu zeigen und um Hilfe zu bitten entlastet. Dazu muss man allerdings auch die Sichtweisen anderer zulassen, sich mit Vertrauten auszutauschen, sich öffnen,. Siehe dazu die die 3-Minuten-Regel von Managern.

Quelle
Der Standard vom 24- Februar 2014



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Suggestionen, Verzerrungen, Verwechslungen in Bewerbungsgesprächen

Mittwoch, Januar 25th, 2012

Personaler führen ihre Bewerbergespräche häufig mangelhaft, , denn viele Interviewer wollen ihre Gesprächspartner schnell auf den Punkt kommen lassen und stellen daher Suggestivfragen. Dieses Risiko wird vielfach unterschätzt, da die Suggestion so subtil sein kann, dass der Fragende sie nicht bemerkt, der Interviewte aber sehr wohl darauf reagiert. Wird gar eine Reihe von Suggestivfragen verwendet, so kann dies das ganze Gespräch verzerren. Nach Westhoff (2009)  macht die optimale Führung eines professionellen Eignungsinterviews bewusst, wie Suggestivfragen die „erwünschte“ Antwort erkennen lassen:

  • „Passende“ Informationen werden vorausgeschickt
  • Aus der Formulierung lässt sich die Bewertung des erfragten Verhaltens entnehmen
  • Es wird eine Voraussetzung unterstellt, die möglich, aber nicht sicher ist
  • Antwortalternativen werden unvollständig aufgezählt
  • Bei vollständigen Antwortalternativen oder bei Ja- Nein- Antworten liegt eine der Antworten für den Interviewten näher
  • Füllwörter wie z.B. „sicher“ können beiläufige Hinweise geben

Für das Bewerbergespräch empfehlen sich überwiegend offene Fragen, die  so formuliert werden können, dass Interviewte sehr genau wissen, worüber sie erzählen sollen, nur die Art, wie sie berichten, wird durch die Frageform nicht festgelegt. Interviewte bevorzugen meist offene Fragen, um ihre Antwort frei gestalten zu können. Im Wesentlichen hat das ergebnisorientierte Gespräch zum Ziel, den Kandidaten authentisch über Verhaltensweisen und Ereignisse aus der Vergangenheit berichten zu lassen, um daraus Rückschlüsse auf künftiges Verhalten zu ziehen.

Keinesfalls sollte man Fragen mit „warum“, „wieso“ beginnen, denn solche Fragen richten sich nicht auf Verhalten und Erleben, sondern verlangen vom Interviewten, Kausalattributionen zu äußern. Solche Ursachenzuschreibungen sind jedoch keine Berichte über Verhalten, und geben daher auch keine Auskunft über die verhaltensleitenden Bedingungen in bestimmten Situationen, sondern nur über später erdachte Erklärungen für das relevante Verhalten. Solche Kausalattributionen werden häufig, auch von Interviewern, mit den motivationalen Bedingungen für ein Verhalten verwechselt …

Karl Westhoff (Hrsg.): Das Entscheidungsorientierte Gespräch (EOG) als Eignungsinterview. Pabst, Lengerich/Berlin, 156 Seiten, Hardcover, ISBN 978-3-89967-550-4



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Psychologie der Menschenführung

Dienstag, Oktober 18th, 2011

Der Erfolg einer Führungskraft hängt bei weitem nicht von der fachlichen Ausstattung ab, sondern es geht vielmehr darum, die notwendigen psychologischen Mechanismen zu kennen und so einzusetzen, dass der eigene Wille von anderen Menschen umgesetzt wird. Das Buch Psychologie der Menschenführung orientiert sich dabei an großen Führungsleistungen und erklärr mittels Psychologie und Philosophie, warum diese funktionieren. Eine Führungskraft muss seinem Team regelrecht Visionen „malen“ können und gleichzeitig überzeugende Argumente liefern, warum der Weg so und nicht anders zum Erfolg führt, wobei Charisma spielt die nicht-rationale Rolle dabei und vor allem in der Krise wichtig ist. Charisma beruht auf bestimmten Funktionsmechanismen und hilft, Bewegung in ein Unternehmen oder eine Gesellschaft zu bekommen, auch dadurch, Menschen in einer Gruppe zu integrieren. Das negative Politikerimage rührt daher, dass es zum Führen entsprechend großer Ziele bedarf, die sehr viele Menschen auf einmal ansprechen, aber die Gesellschaft stark interessenfragmentiert ist, sodass die Entwicklung von Kollektivzielen gar nicht mehr möglich ist.

Vergauwe et al. (2017) haben entdeckt, dass die Wirkung von Führungskräften mit zu viel Charisma eher gering ausfällt, wobei das Gleiche gilt, wenn Vorgesetzte zu wenig davon besitzen. Charisma wird dabei als eine Verbidnung von vier Persönlichkeitsmerkmalen definiert: Kühnheit, Verschmitztheit, Vielseitigkeit und Einfallsreichtum. Mittels Fragebögen ermittelte man die Charisma-Werte von 600 Führungskräften und ließ deren Effektivität bzw. Arbeitsleistung von Kollegen und Mitarbeitern bewerten. Unter den hohen Charismatikern litten die Leistungen ihrer Teams, weil diese Führungskräfte bei der Verteilung konkreter Aufgaben eher schlampig waren, während sich bei den nicht charismatischen Führungskräften sich die Leistung der Mitarbeiter minderte, weil diese keine Visionen vermitteln und Angestellte mitreißen können. Führungskräfte mit mittlerer Ausstrahlung motivieren hingegen ihre MitarbeiterInnen eher, konkrete Aufgaben zu erledigen und zugleich langfristige Visionen anzunehmen. Die perfekte Führungskraft verfügt demnach über ausreichend Charisma, ohne gleich die Aura eines Heilsbringer auszustrahlen.

Literatur

Vergauwe, J., Wille, B., Hofmans, J., Kaiser, R. B. & De Fruyt, F. (2017). The double-edged sword of leader charisma: Understanding the curvilinear relationship between charismatic personality and leader effectiveness. Journal of Personality and Social Psychology.



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