Zum Thema ‘Wirtschaftspsychologie’

Die Wirtschaftspsychologie beschäftigt sich mit dem subjektiven Erleben und dem Verhalten von Menschen im ökonomischen Umfeld sowie den sozialen Zusammenhängen, und zielt darauf, dass sie jenen Bereich der Psychologie wirtschaftlicher Sachverhalte umfasst, die sich nicht mit der Produktionsseite, sondern mit der Konsumtionsseite befassen.

Assessment Center: Anforderungsmerkmale häufig illusorisch



Nach misslungenen Innovationsprozessen in Unternehmen wird oft neues Personal für „neue Zukunftsanforderungen“ gesucht – und soll per Assessment Center identifiziert werden. Die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale bleiben jedoch vage, und damit verliert das Assessment Center letztlich seinen Aussagewert, warnt der HR-Experte Rainer Neubauer in einer Studie.
„Konkrete Fähigkeitsmerkmale, die in der Vergangenheit wichtig waren, erscheinen den Erfindern neuer Zukunftsanforderungen irgendwie gestrig, hausbacken und nicht zukunftsrelevant. Stattdessen stößt man auf hochwertig klingende Wortmonster wie ´entrepreneurship´, ´intercultural sensitivity´oder schlicht ´Vision´.“ Nicht ohne Ironie fragt Neubauer: „Wie und woran erkennt ein Diagnostiker, wie ein derartiges Merkmal in einer realen Person ausgeprägt sein könnte?“
Ebenso kritisch sieht der Psychologe „Sehnsuchtslisten“: Merkmals-Sammlungen, „die kein real existierender Mensch erfüllen kann. Menschen verfügen meist über entwickelte Verhaltenssysteme, in denen Stärken in eine Richtung mit Schwächen in eine andere Richtung erkauft werden. Sehnsuchtslisten erkennt man daran, dass sie gleichzeitig Durchsetzungsvermögen und Sensibilität, Vision und Sorgfalt im Detail usw. – möglichst im jeweiligen Höchstmaß – fordern.“
Neubauer beschreibt in seiner Arbeit darüber hinaus vier weitere häufige Irrwege bei der Definition von Anforderungen.
Der Beitrag ist im „Handbuch Assessment Center“ enthalten – einer vollständigen Arbeitsanleitung für die Planung, Durchführung und Qualitätssicherung eines AC, verfasst von 32 Praktikern für Praktiker.

Kürzere Assessment-Center anspruchsvoller

Assessmentcenter für jüngere Führungskräfte in größeren Unternehmen liefern zunehmend verlässlichere Ergebnisse, wobei die in früheren Jahren dominierenden Gruppendiskussionen deutlich zurück gehen und Tests eine immer größere Bedeutung gewinnen. Interessant ist, dass kürzere Assessmentcenter höhere Ansprüche an die Kandidaten stellen, da die Zeit begrenzt wird, sich auf die jeweiligen Anforderungen einzustellen, was sich auf die Unterscheidung zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Kandidaten vorteilhaft auswirkt. Dabei ist nicht primär die Dauer der Übungen der entscheidende Faktor sondern die Breite und Tiefe der gesammelten Informationen, wobei der zunehmende Einsatz von Intelligenztests deren Aussagekraft in Richtung Validität verstärkt.

Kriterien guter Assessment-Center

Uwe P. Kanning nennt in seiner monatlichen wirtschaftspsychologischen Kolumne unter dem Titel „Assessment Center: Zwischen Ringelpiez und wirksamer Methode“ einige Kriterien, die aus Sicht der Psychologie wohl selbstverständlich sein sollten, da sie den üblichen Kriterien (besonders Objektivität und Validität) etwa der Testpsychologie entsprechen (Hervorhebungen von mir; W.S.):

  • Gute Assessment Center spiegeln die tatsächlichen Anforderungen des Arbeitsplatzes und nicht nur stereotype Vorstellungen oder die Zwänge eines Kompetenzsystems wider. Es ist daher notwendig, im Vorhinein eine empirische Anforderungsanalyse durchzuführen.
  • Die Übungen sollten – vergleichbar zu einer Arbeitsprobe – reale Situationen des Berufsalltags simulieren. Abstrakte Übungen aus der Schublade sind wenig sinnvoll. Zudem dokumentieren sie den Bewerbern mangelndes Engagement. Leistungsstarke Bewerber wissen professionelle Auswahlverfahren ebenso zu schätzen wie Unternehmensvertreter professionell auftretende Bewerber.
  • Handelt es sich um externe Bewerber, so ist zu vermeiden, dass die Beobachter vor dem AC mit Informationen über die Kandidaten versorgt werden. Entsprechende Informationen erzeugen einen Erwartungseffekt: Man sieh dann vor allem das, was man erwartet. Hierdurch wird verhindert, dass Fehler der Voreinschätzung durch das AC korrigiert werden können.
  • Die Beobachter müssen für ihre Aufgabe geschult werden. Berufs- oder Führungserfahrung machen einen Menschen leider nicht automatisch zu einem guten Beobachter, sie begünstigen bisweilen sogar die Überschätzung der eigenen diagnostischen Fähigkeiten.
  • Es ist von zentraler Bedeutung, dass die Kriterien zur Bewertung des Verhaltens in den einzelnen Übungen klar und verbindlich definiert sind. Bewertungen nach dem Prinzip „Ich fand, der Bewerber war teamfähig“ oder „Der Bewerber hat meiner Meinung nach die Anforderungen nicht erfüllt“ sprechen genau für das Gegenteil dessen, was notwendig ist.
  • Der beste Weg ist der Einsatz so genannter „verhaltensverankerter Beurteilungsskalen“, bei denen jeweils explizit durch Verhaltensbeispiele definiert wird, für welche Leistung exakt welcher Punktwert zu vergeben ist.
  • In jeder Übung sollten nicht mehr als drei Kompetenzdimensionen eingeschätzt werden. Die Beobachter sind wesentlich schneller kognitiv überlastet als es ihnen bewusst ist. Im Sinne der Qualitätssicherung gilt hier weniger ist mehr: Lieber wenige Kompetenzen sorgfältig beobachten als viele oberflächlich.
  • Die Übungen müssen streng standardisiert, also für alle Bewerber in gleicher Weise ablaufen. Aus diesem Grund dürfen Bewerber in Rollenspielen niemals gegeneinander, sondern immer nur gegen einen (professionellen) Rollenspieler antreten.
  • Nach einer Übung dürfen die Beobachter sich nicht über die Kandidaten unterhalten. Nur durch unabhängige Beurteilungen ist es möglich, dass sich die individuellen Messfehler des Einzelnen durch den Einsatz vieler Beobachter wechselseitig korrigieren.
  • Es sollte keine persönlichen Kontakte zwischen Beobachtern und Bewerbern geben. Den methodischen Aufwand eines Assessment Centers betreibt man ja gerade, damit die Diagnose auf konkret definierten Leistungskriterien und nicht auf der vermeintlichen Menschenkenntnis der Entscheidungsträger beruht.
  • Parallel zu den Verhaltensübungen sollten Testverfahren eingesetzt werden. Sinnvoll sind allerdings nur solche Verfahren, die nachvollziehbar wissenschaftlich abgesichert sind. Dies gilt leider nur für die wenigsten der Tests, die sich in Deutschland großer Beliebtheit erfreuen.

Literatur
Kanning, U. P. (2014). Assessment Center: Zwischen Ringelpiez und wirksamer Methode.
WWW: http://www.haufe.de/personal/hr-management/kolumne-psychologie-wirksamkeit-des-assessment-center_80_235664.html (14-05-21)



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Arbeitsstil



Arbeitsstile sind überdauernde Muster, wie Menschen ihre Aufgaben angehen und erledigen, wobei diese Arbeitsstile häufig schon in der Kindheit geprägt werden und für das spätere Arbeitsleben relevant sind. Arbeitsstile kennzeichnen somit jene besondere Art und Weise der Arbeitsverrichtung, wobei man individuelle, gruppenspezifische und  gesellschafts- oder kulturspezifische Arbeitsstile unterscheiden kann, wie sie für bestimmte Epochen als typisch anzusehen sind. Das individuelle Moment des Arbeitsstils ist angesichts der Formalisierung und Technisierung von Arbeitsabläufen in seiner Bedeutung stark gesunken, andererseits gewinnt es Bedeutung bei allen kreativen Tätigkeitsbereichen, bei Formen selbstbestimmter Arbeit sowie bei allen Aufgabenbereichen, bei denen das Ergebnis entscheidend ist, die Art und das timing der Ausführung der Person selbst überlassen bleiben.

In einer Fragebogenuntersuchung (Bayl-Smith & Griffin, 2015) fand man vier individuelle Arbeitsstile: Schnelligkeit, Energie, Anstrengung und Ausdauer, wobei alle vier Stile mit Gewissenhaftigkeit, Engagement und Passung am Arbeitsplatz zusammenhingen.  Alle vier Arbeitsstile sagten vorher, wie gewissenhaft und wie engagiert jemand arbeitete, denn je größer Schnelligkeit, Energie, Anstrengung und Ausdauer waren, desto gewissenhafter und engagierter war er. Außerdem erlebten Menschen mit stark ausgeprägten Arbeitsstilen eine gute Passung zwischen Anforderungen und ihren Fähigkeiten.

Literatur

Bayl-Smith, P. H. & Griffin B. (2015). Measuring work styles: Towards an understanding of the dynamic components of the theory of work adjustment. Journal of Vocational Behavior, 90, 132-144.
http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/arbeitsstil/arbeitsstil.htm (14-11-11)



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Richtig kritisieren – Die „Kunst der Kritik“



Es ist einfacher, kritisch zu sein als korrekt.
Benjamin Disraeli

Die Fehler anderer zu kritisieren ist leicht, es ist jedoch ungleich schwieriger, diese Kritik so hinüberzubringen, dass der andere sie annehmen kannt. Negative Kritik kann jede Motivation im Keim ersticken, sich in Zukunft mehr zu bemühen und die Fehler nicht zu wiederholen. Positive Kritik vermittelt hingegen, dass der andere Ernst genommen wird.

  • Kritisieren Sie andere daher nicht in Gegenwart Dritter.
  • Wählen Sie eine günstige Zeit, denn ist der Kritisierte in Zeitnot, wird er womöglich nur mit halbem Ohr zuhören.
  • Verwenden Sie Ich-Botschaften statt vorwurfsvoller Du-Botschaften. Dadurch fühlt sich der andere nicht angegriffen und ist offener für eine Lösung. Siehe dazu im Detail die „Vier Seiten einer Nachricht„.
  • Fassen Sie die Kritik kurz und erklären Sie klar und deutlich, was Sie stört.
  • Beschränken Sie sich in Ihrer Kritik auf Fakten und auf konkrete Situationen, denn nur so ist die Kritik für den anderen auch nachvollziehbar.
  • Suchen Sie schließlich gemeinsam nach einer Lösung und bieten Sie einen Kompromiss an, denn die Fehler des anderen sind schließlich auch Ihr Problem.


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