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Eignungsdiagnostik bei der Personalauswahl

    Testergebnisse häufig falsch interpretiert

    Selbst qualifizierte Eignungsdiagnostiker kommen häufig zu Fehleinschätzungen. Sehr viele Anwender von Testverfahren interpretieren fälschlich den erreichten Punktwert. Sie lassen dabei den immer vorhandenen Messfehler völlig außer Acht. Nur eine korrekte Klassifikation von erzielten Werten unter Berücksichtigung der Größe des Messfehlers ist praktisch vertretbar. Vor allem bei einer fehlenden Planung der Erhebung qualitativer Daten kann es im Nachhinein sehr schwierig oder gar unmöglich sein, den Verhaltensausschnitt sicher zu beschreiben, in dem bestimmte Verhaltensweisen gewohnheitsmäßig zu beobachten sind. Es ist daher immer zu beschreiben, in welchen Klassen von Situationen eine beurteilte Person sich wie verhält. Der häufigste Fehler sind dann – wie im Alltag – zu stark verallgemeinernde Aussagen, wie sie bei der Verwendung von Eigenschaftswörtern leicht der Fall sind. Ein ähnlicher Fehler liegt dann vor, wenn das Verhalten in einer Klasse von Situationen mit dem in einer anderen verwechselt wird. Es kann z.B. geschehen, dass fälschlich vom Verhalten im Umgang mit Kunden auf das Verhalten gegenüber Mitarbeitern geschlossen wird.

    Der Diagnostiker warnt vor den häufigsten Fehlerquellen:
    Testautoren schlagen gelegentlich unangemessene Vorgehensweisen vor.
    Bei selbstentwickelten Verfahren ist die Fehleranfälligkeit noch höher.
    Besondere Untersuchungsbedingungen werden oft nicht berücksichtigt.
    Normen eines handelsüblichen Tests gelten in der Regel nur für Personen, die ihn erstmals ausführen; bei einer Wiederholung, also Übungseffekten, muss sich die Interpretation ändern.

    Bedeutung der Arbeitsmotiv unterschätzt

    Bei der Personalauswahl wird nach Sarges häufig die Bedeutung von Arbeitsmotiven unterschätzt oder ganz vernachlässigt, wobei vor allem bei der Besetzung von Führungspositionen die Motive gegenüber den kognitiven und sozialen Kompetenzen zu wenig gewichtet werden.

    Man unterscheidet in der Arbeitspsychologie drei zentrale Motivationen:
    Das Leistungsmotiv als den Wunsch nach Herausforderung durch anregende, komplexe, lösbare Aufgaben.
    Das Machtmotiv als das Streben nach Einfluss und Kontrolle, nach Autonomie und Entscheidungsspielraum.
    Das Bindungsmotiv als die Neigung, Gemeinschaft, Geselligkeit und Geborgenheit zu suchen, vertrauensvollen Kontakt zu anderen aufzunehmen und gute Beziehungen zu pflegen.

    Dabei ist die Bedeutung der einzelnen Motive je nach Aufgabe und Unternehmenskultur unterschiedlich zu gewichten, denn so kann zur Leitungsaufgabe die Pflege persönlicher Beziehungen gehören, also das Bindungsmotiv relevant werden. Doch in den meisten Fällen ist eine Kombination aus mittlerem Leistungsmotiv, starkem Machtmotiv und eher schwachem Bindungsmotiv für Führungsaufgaben prädestiniert. Bei Top-Fachkräften ist eher ein stark ausgeprägtes Leistungsmotiv, ein deutlich schwächeres Machtmotiv und ein mäßiges bis höheres Bindungsmotiv wünschenswert. Forschungsbefunde weisen darauf hin, dass derartige komplexe, hoch generalisierte Motive aus zwei Schichten bestehen: Die eine Schicht (expliziter Anteil) ist dabei dem Bewusstsein zugänglich, die andere (impliziter Anteil) dagegen kaum. Konfliktfrei verhaltenswirksam ist ein Motiv nur dann, wenn es in der expliziten wie der impliziten Facette gleich oder ähnlich ausgerichtet ist. Diesen Forschungserkenntnissen zum Trotz werden in der Management-Diagnostik die impliziten Motivanteile bis heute immer noch kaum in den Blick genommen, sodass damit eine prognostisch sehr bedeutsame Datenquelle vernachlässigt wird.




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