Untersuchungen von Wirtschaftspsychologen zeigen, dass Demotivation häufiger und wirksamer als Motivation ist, was dazu führen kann, dass Beschäftigte innerlich kündigen. Auch als Führungskraft hat man wenig Einfluss darauf, was für die Beschäftigten an sich wertvoll oder befriedigend ist, denn man kann niemanden dazu zwingen, mit Spaß, Überzeugung und Euphorie etwa die Vollständigkeit von Daten zu überprüfen. Wenn der oder die betreffende Beschäftigte kein ausgeprägtes Ordnungsmotiv hat und nicht von sich aus großen Wert auf Korrektheit legt, kann man dieses Motiv auch nicht in sie hineinzaubern.
Die Motive eines Menschen gehören zu seiner Persönlichkeit, und will man an dieser etwas ändern, begibt man sich als Führungskraft auf ethisches Glatteis, wobei die Einflussmöglichkeiten äußerst individuell und bescheiden bleiben bzw. die meist üblichen Incentives und manchmal spektakulären Motivationsveranstaltungen nachweislich ebenso kostspielig wie nutzlos sind.
Dabei ist es unstrittig, dass Demotivation einfacher und häufiger ist als Motivation, denn Demotivation gelingt u. a. erfolgreich durch leere Versprechen, Zeitvergeudung, Hierarchiedemonstration, Vermeidung von Delegation, Übertragung eigener Frustration, fehlendes Rückgrat, Kritik vor anderen ebenso wie inflationäres Loben, Email-Führung oder Witze auf Kosten anderer.
Es ist dabei entscheidend, bei Beschäftigten vorhandene Motive zu erkennen, um sie mit Blick auf die Arbeitsanforderung zu wecken, zu stärken und zu nutzen. Dabei geht es um Geben und Nehmen zwischen Führungskraft und Beschäftigten die Beschäftigten tun etwas und erhalten dafür eine Belohnung oder Kompensation. Wesentlich ist auch die Qualität des gemeinsamen Weges, also das Beziehungsmanagement zwischen Führungskraft, Beschäftigten und Team. Nach einschlägigen Schätzungen scheitern bis zu 70% aller Veränderungsprojekte oder sie erreichen zumindest nicht die vorher ausgegebenen Ziele.
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