Kurzfristige Maßnahmen zur Entwicklung von Unternehmenskultur oft erfolglos

Berater und Manager übersehen häufig, dass Unternehmenskultur keine beliebig manipulierbare Größe ist, sondern ein komplexes Phänomen, das sich gezielter Beeinflussung oft entzieht. „Die Tatsache, dass das Konzept der Unternehmenskultur in Forschung und Praxis wieder vermehrte Beachtung findet, ist auch der Einsicht geschuldet, dass heute die in der Vergangenheit erfolgreichen Instrumente der Unternehmensführung zu versagen drohen“, beobachten Christine Reick (Universität Dortmund) und Prof. Tim Hagemann (FH der Diakonie Bielefeld).

Die Organisationspsychologen setzen sich differenziert mit dem Phänomen der (Unternehmens-)Kultur auseinander, wobei sie insbesondere Bezug auf kulturanthropologische Modelle wie den Kognitiven Ansatz von Goodenough nehmen. Ausgehend von der Gegenüberstellung unterschiedlicher anthropologischer Kulturkonzeptionen verweisen die Autoren auf die Kernfrage der Organisationskulturdiskussion: Haben Unternehmen Kultur (Variablen-Ansatz) oder sind sie Kultur (root metaphor-Ansatz)? Die Beantwortung dieser Frage hat gravierende Konsequenzen für die Einschätzung der Gestaltbarkeit von Kultur. So ermöglicht z. B. der Variablen-Ansatz einen funktionalistischen Blick auf die Kultur eines Unternehmens mit dem Ziel, diese zum Zweck der Effizienzsteigerung zu optimieren.
Die Autoren diskutieren verschiedene Modelle und kommen zu dem Schluss: „Möchte man eine Kultur verändern, gelingt dies nur, indem man die Wahrnehmungen und Einstellungen der betroffenen Menschen beeiflusst. Dies ist ein schwieriger und langfristiger Prozess, der sich zudem nur schwer steuern lässt.“

Artinger et al. (2019) haben in einer Untersuchung gezeigt, dass Entscheidungsträger nicht immer die sachlich beste Option wählen, sondern oft jene, die für sie selbst das geringste Risiko birgt. Selbst in obersten Führungsebenen fand man Entscheider, bei denen viele wichtige Entscheidungen nicht primär im besten Interesse der Organisation getroffen werden, sondern dazu dienen, sich selbst zu schützen. Auch konnte nachgewiesen werden, dass es einen Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und der Häufigkeit von defensiven Entscheidungen gibt. In der Untersuchung an Führungskräfte einer öffentlichen Einrichtung gaben etwa achtzig Prozent an, mindestens eine der zehn wichtigsten Entscheidungen der vergangenen zwölf Monate defensiv getroffen zu haben, wobei im Mittel ein Viertel der wichtigen Entscheidungen nicht im besten Interesse der Organisation waren. Vor allem trifft jemand, der die die Fehlerkultur des Unternehmens als schlecht bewertet, häufiger defensive Entscheidungen. In einem komplexen Umfeld ist das Risiko des Scheiterns immer gegeben, doch bei guter Fehlerkultur wirken Misserfolge aber nicht stigmatisierend, sondern man unterstützt sich, auch wenn Fehler passieren. In Teams, in denen alle Mitarbeiter Meinungen und Bedenken äußern können, ohne Nachteile zu befürchten, trafen Führungskräfte seltener defensive Entscheidungen. Defensive Entscheidungen verursachen aber Mehrkosten und wirken sich negativ auf Innovationskraft, Mitarbeiterführung und Kundenzufriedenheit aus. Nach Meinung der AutorInnen braucht es eine Fehlerkultur statt einer Absicherungskultur.

Christine Reick & Tim Hagemann: Gestaltung von Unternehmenskultur
In: M. Kastner, E. Neumann-Held und C. Reick: Kultursynergien oder Kulturkonflikte?