Führungsverhalten

Das Führungsverhalten ergibt sich aus der Art und Weise, wie sich eine Führungsperson gegenüber seinen Mitarbeitern, in verschiedensten Situationen und Aufgabenbereichen, verhält. Daraus gehen unterschiedliche Führungsstile hervor.

1. Definition
„Unter dem Führungsstil ist eine bestimmte Grundeinstellung des Führenden zu verstehen, abhängig von dessen Menschenbild und Persönlichkeit. Der Stil ist durch ein einheitliches situations-unabhängiges Grund-Verhaltensmuster gekennzeichnet. Es handelt sich um Idealtypen. (…)
Das Führungsverhalten orientiert sich an einem Führungsstil, ist aber situations- und aufgabengebunden zu sehen. Es geht um die konkrete Handlung in unterschiedlichen Situationen.“
Online im Internet: http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/hst_kap4/motfuehr/motfuehr.htm (2007-10-24)

2. Definition
„’Leadership’ – Führung im eigentlichen Sinne – setzt den Wandel im Unternehmen durch, um bei den laufenden Veränderungen des Umfelds wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein Unternehmen zu führen heißt, die Richtung vorzugeben, den Mitarbeitern ein gemeinsames Ziel zu kommunizieren, zu motivieren und zu inspirieren“ (Götz, K. 1997, S. 14).

3. Definition
„Unter dem Führungsstil versteht man ein langfristig relativ stabiles Verhalten einer Führungskraft. Aus der Sicht des Mitarbeiters wird das Führungsverhalten als Führungsstil erlebt“ (Kempel & Höglinger 2002, S.363).

Man unterscheidet zwischen autoritären Führungsstil (Vorgesetzter hat die Macht, starkes hierarchisches Gefälle, Kontrolle ist sehr wichtig) und kooperativen Führungsstil (Mitarbeiter wird als Partner gesehen, Rahmenbedingungen, geringes hierarchisches Gefälle) (vgl. Kempel & Höglinger 2002, S.363).

4. Definition
Das eingesetzte Führungsverhalten in einem Unternehmen wirkt sich auf denn organisatorischen Erfolg aus. Wenn Vorgesetzte nur allgemeine Ziele setzten und wenig in den Prozess der Zielerfüllung eingreifen, ist das Ergebnis erfolgreicher als jenes von Vorgesetzten mit entgegengesetzten Verhaltensweisen (vgl. Schreyögg 2003, S. 256).

5. Definition
„Zeitgemäße Führung trägt entscheidend zum Erfolg eines Unternehmers bei. Nicht umsonst ist in den letzten Jahren ein verstärkter Kulturwandel in der Zusammenarbeit und Führung von Mitarbeitern festzustellen gewesen“ (Börnecke, D. 2005, S. 403).


[Bisani, 1995, S. 761)]

Ethische Führung

Ethisch handelnde Führungskräfte werden als vertrauenswürdig, gerecht und umsichtig wahrgenommen. Ethische Führung definiert sich als Äußerung regelgerechten, angemessenen Verhaltens durch eigene Handlungen, zwischenmenschliche Beziehungen und die Förderung solchen Verhaltens bei den Mitarbeitern, indem entsprechend kommuniziert, verstärkt und entschieden wird. Ethisch handelnde Vorgesetzte versuchen, ihren Mitarbeitern bestimmte Werte zu vermitteln und belohnen gezielt ethisches Verhalten. In einer Metaanalyse (Ng & Feldman, 2014) versuchte man herauszufinden, mit welchen Merkmalen ethische Führung einhergeht und ob sie im Vergleich zu herkömmlichen Führungsansätzen aussagekräftiger sind. Ethische Führung sagte dabei in hohem Maß Einstellungen und Leistung der Mitarbeiter vorher, d. h., je gerechter Vorgesetzte führen, desto zufriedener sind die Mitarbeiter mit ihnen, desto zufriedener sind die Geführten mit ihrer Arbeit insgesamt, desto seltener wollen sie das Unternehmen verlassen, desto motivierter sind sie, desto weniger schädigen sie das Unternehmen und desto mehr leisten sie. Dabei ist das Vertrauen in die Führungskräfte der entscheidende Wirkfaktor, denn wer gerecht führt, wird als vertrauenswürdig wahrgenommen, wobei  motivierte Mitarbeiter leistungsfähiger und zufriedener sind. Gegenüber der Führung durch Motivation, durch adäquate Belohnung, durch gute Mitarbeiterbeziehungen oder durch die Vermeidung destruktiven Verhaltens kann  sich die ethische Führung gut behaupten, denn sie sagt die Variablen Leistung, freiwilliges Arbeitsengagement oder schädigendes Verhalten gleich gut oder sogar besser voraus als gängige Führungsansätze. Daher besitzt ethische Führung eine hinreichende Kriteriumsvalidität im Hinblick auf Einstellungen und Leistung der Mitarbeiter, wobei das Vertrauen, das Beschäftigte in ihre Führungskräfte setzen, der Hauptgrund ist, weshalb ethische Führung mit Einstellungen und Arbeitsleistung zusammenhängt.

Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten

Menschen, die in eine Machtposition kommen, sind immer auch in Gefahr, diese Position zu missbrauchen, denn sie beginnen, die Perspektive ihrer MitarbeiterInnen nicht mehr ausreichend wahrzunehmen. Sie können sich nicht mehr in sie hineinversetzen und vergessen ihre vorige Position und agieren aus einer Machtposition heraus. Dieses „Paradoxon der Macht“ beschreibt, wie Macht den Menschen verändert, da eigentlich niemand befördert wird, weil er besonders unfreundlich, herrschsüchtig und rücksichtslos ist, sondern im Gegenteil steigen oft KollegInnen auf, die beliebt sind. Sind sie in der neuen Machtposition, werden frühere fähige MitarbeiterInnen plötzlich als KonkurrentInnen wahrgenommen. Alle sozialen Strukturen sind auch von Macht geprägt, denn auch im Unternehmen muss es immer Menschen geben, die Verantwortung tragen und Macht ausüben, daher ist Machtstreben ganz natürlich und durchaus wichtig für eine Karriere als Führungskraft. Macht ist notwendig, um Kräfte zu bündeln und auf ein Ziel zu konzentrieren, denn ohne Macht gibt es auch keine Veränderung. Ziel muss es daher sein, Führungskräfte zu einer legitimen und ethisch sauberen Machtausübung zu befähigen und vorzubereiten. Bei einem Wechsel innerhalb eines Unternehmens wird oft nicht erkannt, dass Spielregeln und Prioritäten in einer anderen Abteilung oder in einer anderen Rolle ganz anders sein können. Ein solcher Wechsel fördert auch die Unsicherheit, daher wird dann häufig, wenn entsprechende Hilfe fehlt, mit übermäßigem Machtgebrauch kompensiert. Führungskräften muss daher klar werden, dass sie verführbar sind, wogegen ein Perspektivwechsel hilft, d.h., ein guter Vorgesetzter hat gelernt, die Sichtweise der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters einzunehmen, ohne ihr folgen zu müssen.

Literatur
Bisani, F. (1995). Personalwesen und Personalführung. Wiesbaden.
Börnecke, D. (2005, 4. Auflage). Basiswissen für Führungskräfte. Verlag Publics.
Kempel & Höglinger (2002, 1. Auflage). Entrepreneurship und Management 1. Verlag Manz.
Ng, Thomas W. H. & Feldman, Daniel C. (2014). Ethical Leadership: Meta-Analytic Evidence of Criterion-Related and Incremental Validity. Journal of Applied Psychology, 100, 948-965.
Schreyögg, G. (2003, 4. Auflage). Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien. Verlag Gabler.
Wolthuis, J. (2000). Motivation und Führungsverhalten. Online im Internet: http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/hst_kap4/
motfuehr/motfuehr.htm (2007-10-24)
http://www.abendblatt.de/wirtschaft/karriere/article1777171/Menschen-mit-Macht-Wenn-der-Chef-zum-Herrscher-wird.html (11-02-07)
http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/lernen/lernen-20150624-lernen-von-thomas-ng-ethische-fuehrung-wirkt.html (15-06-22)



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